جسارت، رمز موفقیت هر کسب و کار

رشت رویایی- مدیرانی رشد می‌کنند که در شرایط بحرانی و سرنوشت‌ساز، جسارت و شجاعت ایجاد تغییرات بزرگ را داشته باشند و به سرعت کسب و کار خود را با شرایط وفق دهند. اگر با این ایده موافق نیستید، شرح حال اندرو گرو مدیر شرکت اینتل را بخوانید.

در اوایل سال ۱۹۹۴ شرکت اینتل پردازنده جدید پنتیوم را به مرحله تولید رساند. در طراحی این تراشه اشتباه کوچکی وجود داشت که باعث می‌شد در گرد کردن حاصل تقسیم در هر ۹ میلیارد بار یک خطا رخ دهد. مدیران اینتل این خطا را قابل چشم‌پوشی دانستند. چون بنابر محاسباتشان، برای یک کاربر معمولی هر ۲۷ هزار سال یک بار چنین خطایی رخ می‌داد.

جسارت، رمز موفقیت هر کسب و کار

چند ماه بعد اتفاق ناگواری پیش آمد. یک استاد ریاضیات پیامی را به یک سایت خبری آنلاین فرستاد که در آن گزارش شده بود در زمان حل یک مسئله پیچیده ریاضی با پردازنده جدید اینتل، جواب اشتباه دریافت کرده است. این استاد اعلام کرده بود که در بخش محاسبات اعشاری این پردازنده مشکلی وجود دارد.

آن پیام به سرعت در همه جا منتشر شد و روز به روز در رسانه‌ها بیشتر گسترش می‌یافت. در همان زمان یکی از هفته‌نامه‌های تجاری معروف با نوشتن گزارشی مفصل، عکس روی جلد مجله را به این موضوع اختصاص داد. پس از آن چندین نشریه دیگر نیز به این موضوع پرداختند. این موضوع برای اینتلی‌ها کم اهمیت جلوه می‌کرد تا اتفاق دیگری افتاد.

بقیه ماجرا را از زبان اندرو گرو، بنیان‌گذار و رییس هیات مدیره اینتل بشنویم.

من علاوه بر مدیریت اینتل، به صورت نیمه وقت در دانشگاه استنفورد تدریس می‌کردم. در روز ۲۲ نوامبر ۱۹۹۴ بحث در کلاس طولانی شد و در فکر لغو کردن قرارهایم در شرکت بودم که مدیر روابط عمومی اینتل با من تماس گرفت و خبر داد که خبرنگاران شبکه تلویزیونی CNN به زودی به شرکت خواهند رسید و می‌خواهند در مورد مشکل پردازنده جدید اینتل گزارش تهیه کنند. بلافاصله به سوی دفتر کارم رفتم و وقتی به آنجا رسیدم، شرایط بسیار آشفته بود. CNN فردای آن روز گزارشی را علیه ما پخش کرد.

جسارت، رمز موفقیت هر کسب و کار

روزنامه‌ها دوباره به این موضوع هجوم آوردند و مقاله‌ای با تیترهای «پردازنده‌های معیوب اینتل» و «آیا خرید پردازنده اینتل عاقلانه است» و… را به چاپ رساندند.

در روزهای بعدی بسیاری از کاربران تقاضای تعویض پردازنده‌های خود را داشتند. ما ابتدا از این کار امتناع کردیم. چون هزینه بسیار زیادی داشت و با ارائه گزارشی کم بودن احتمال وقوع اشتباه را اعلام کردیم و تنها پردازنده‌های کسانی را که با عملیات سنگین ریاضی سر و کار داشتند، تعویض کردیم. پس از مدتی درخواست‌های تعویض کمتر شد و ظاهراً مشکل حل شده بود.

چند هفته بعد، در دوازده دسامبر سرفصل یکی از خبرها این بود: شرکت IBM فروش رایانه‌های با پردازنده اینتل را متوقف کرد. تصمیمات این غول کامپیوتر بر بازار تأثیر زیادی داشت و تأیید نشدن ما از طرف آی‌بی‌ام بسیار پراهمیت بود. تلفن‌ها دوباره به صدا درآمدند و بر تعداد مشتریان معترض روز به روز افزوده می‌شد. ما در حدود ۳۰ سال پیشتاز بازار بودیم و کار در شرکت اینتل افتخار محسوب می‌شد. اکنون به یک‌باره آن ابهت از بین رفته بود و در همه جا زیر نگاه‌های خشمناک و معترض قرار داشتیم.

در روز دوشنبه ۱۹ دسامبر تصمیمی جسورانه و خطرناک گرفتیم. سیاست مدیریتی ما تغییر کرد و اعلام کردیم حاضر به تعویض تمام پردازنده‌ها هستیم. برای تصور حجم کار خوب است بدانید که میلیون‌ها پردازنده فروخته شده بود. تعداد تراشه‌های برگشتی و مقدار ضرر، قابل پیش‌بینی نبود. مشکل دیگر آن بود که ما فقط با تولیدکنندگان رایانه داد و ستد داشتیم و هرکدام از آنها هزاران رایانه با پردازنده ما فروخته بودند. در چند روز سازماندهی عظیمی ایجاد کردیم و به بسیاری از کارکنان حتی طراحان، مهندسان و بازاریابان، کار پاسخگویی به تلفن و یادداشت آدرس درخواست‌کنندگان را واگذار کردیم. سیستمی را برپا کردیم تا تمام مرجوعی‌ها و تعویض‌ها در آن ثبت شود. همچنین برای کسانی که خود قادر به تعویض پردازنده نبودند، یک گروه خدماتی ویژه تدارک دیدیم.

جسارت، رمز موفقیت هر کسب و کار

مشکل دیگر تأمین میلیون‌ها پردازنده سالم برای تعویض بود. پس از رفع اشکال پردازنده قبلی، تمام تولیدات خود را متوقف کرده و تنها به تولید این پردازنده پرداختیم. حتی تعطیلات سال نو را لغو کرده و یک سره کار کردیم. بالاخره موفق شدیم تعداد بسیار زیادی از پردازنده‌ها را جایگزین کنیم و با صرف نیرو و هزینه زیاد توانستیم اعتبار شرکت اینتل را برگردانیم. این عملیات هزینه‌ای بسیار سنگین را بر ما تحمیل کرد. ۴۷۵ میلیون دلار.

از این تجربه اینتل می‌آموزیم که در این کسب و کار رقابتی، مدیرانی به بقا ادامه خواهند داد که جسارت و شجاعت تغییرات بزرگ را داشته باشند. در تمام شرایط مسئولیت کارهای خود را بر عهده بگیرند و در صورت لزوم بودجه شرکت را صرف حفظ اعتبار آن بکنند. در بسیاری از موارد مدیران راه‌حل مشکل را می‌دانند، ولی جسارت لازم برای اعمال تغییرات ضروری را ندارند. نکته مهم دیگر سرعت در ایجاد تغییرات است. اگر اینتل در نخستین گام سیاست تعویض پردازنده‌های خود را آغاز می‌کرد، شاید مشکل ساده‌تر حل می‌شد. بله، تنها کسانی رشد خواهند کرد که جسور و شجاع باشند.

نظرات

اولین دیدگاه این مطلب را ثبت کنید

آگاه‌سازی از
680

wpDiscuz